Individuelle Workshops und Coachings

Interdependenzen zwischen Service und Produktion

Oft wird die Zielerreichung der unterschiedlichen Bereiche im Unternehmen mit unterschiedlichen Kennzahlen gemessen. Die Wirkungszusammenhänge zwischen diesen Kennzahlen führen dann dazu, dass innerhalb der Bereiche Lösungswege gefunden werden, die für das Gesamtsystem suboptimal sind.

Im folgend beschriebenen Projekt war das Ziel zunächst die Verkürzung von Auftragsdurchlaufzeiten und die Erhöhung des Qualitätsindex.

Ausgangssituation

Die Bereiche Kundenauftragsmanagement und Produktion hatten unterschiedliche Vorstellungen bzgl. der Optimierung von Produktions- und Serviceprozessen. Für beide bestand ein hoher Zielerfüllungsdruck insbesondere bezogen auf den Abbau von wartenden Aufträgen (Open Orders) und der Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten.

Jeder Bereich entwickelte seine eigenen Monitoringinstrumente, was zu einem Wildwuchs der Steuerungsansätze führte. Lediglich die Spitzenkennzahl des Qualitätsindex (QI) galt für beide Bereiche gleichermaßen. Der QI wurde jedoch nicht aktiv beeinflusst, da die Stellhebel nur gemeinsam identifiziert und angegangen werden konnten. So machte die gemeinsame Kennzahl eine sehr hohe Kommunikationsintensität und -qualität erforderlich, die bis dahin kaum umgesetzt werden konnte.

Lösungsansatz

  • Gemeinsamkeiten herausstellen
    Im Rahmen von Workshops wurden die Vorteile aus gemeinsamen Veränderungen diskutiert und ermittelt.
  • Erfolgsfaktoren erkennen
    Mit ausgesuchten Führungskräften aus den Bereichen Produktion, Auftragsmanagement und Service wurden Kennzahlen auf ihre Beeinflussbarkeit untersucht und kritische Erfolgsfaktoren mittels Ursache-Wirkungs-Diagrammen (KEFs) ermittelt.
  • Betroffene zu Beteiligten machen
    Der Integrationsprozess wurde durch kurzfristige Veränderungserfolge unterstützt und so der Schulterschluss zwischen gewonnener Transparenz und effektiver Verbesserung der Steuerungsmechanismen hergestellt.
  • Führungskräfte-Coaching
    Das methodische und kommunikative Know-how wurde erweitert, um Konfliktsituationen gemeinsam bearbeiten zu können.

Ergebnis

  • Abbau der Open Orders gemäß Commitment von 9000 auf 1800
  • Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten für QI-relevante Produkte um 50%
  • Die von den Führungskräften selbst moderierten Steuerungskreise wurden zu einer tragfähigen Kommunikationsplattform zur Steigerung der Qualität.