Maßgeschneiderte Leistungen

Veränderungsprozesse als Teamaufgabe annehmen

Änderungen von Aufgabenstellung, Teamzusammensetzung, Aufbau- und Ablauforganisation oder andere Veränderungen lösen im Menschen verschiedene Gefühle und Verhaltensweisen aus. Während die einen aus Furcht vor den Risiken eher zögerlich – geradezu gelähmt – reagieren und abwartend im Bekannten verharren, preschen andere zügig vor und übersehen dabei unter Umständen Fallen und Sackgassen. Dieses Spannungsfeld kennzeichnet die Situation vieler Teams in Changeprozessen. Der wertschätzende Umgang mit unterschiedlichen Einstellungen ist daher ebenso entscheidend wie die gemeinsame Neuausrichtung des Teams auf strategische Ziele.

Im Folgenden beschriebene Change-Projekt begleiteten wir den Kunden über den Zeitraum eines Jahres. Es handelte sich dabei um verschiedene Maßnahmen unterschiedlicher interner Revisionen eines Konzerns mit insgesamt ca. 150 Führungskräften und Mitarbeitern.

Ausgangssituation

Für die Konzernrevision eines DAX-notierten Unternehmens ergaben sich im Rahmen der Neupositionierung dieses Zentralbereichs weitreichende Veränderungen des Selbstverständnisses, der Anforderungen und der Arbeitsweisen. Insbesondere die enge Zusammenarbeit mit den Revisionen der Sparten und Tochterunternehmen erforderte ein Umdenken aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Die überwiegend neu zusammengestellten Fachbereiche standen vor den Herausforderungen, sich zunächst als Team zu finden, sich die veränderten Aufgabenfelder zu erschließen und die neue anspruchsvolle Rolle innerhalb des Gesamtsystems Revision auszufüllen. Zum Ausbau der fachlich-methodischen Kompetenzen waren diverse Weiterbildungsmaßnahmen in Form von Seminaren geplant. Um dem umfassenden Veränderungsprozess einen fruchtbaren Boden zu bereiten, haben verschiedene Teamentwicklungsmaßnahmen und Einzelgespräche die Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte dabei begleitet.

Lösungsansatz

  • Leitplanken der Teamentwicklung vereinbaren:
    Im Rahmen einer Großveranstaltung wurden von allen Führungskräften und Mitarbeitern die vier Perspektiven einer Entwicklungs-Balanced Scorecard [BSC] vereinbart. Die darin festgelegten Changefelder bilden den übergreifenden Rahmen für die Teamentwicklung; sie sind der gemeinsame Nenner und gelten für alle Teams der Konzernrevision. Im weiteren Verlauf galt es, diesen Rahmen teamspezifisch mit Inhalt zu füllen.
  • Gemeinsames Selbstverständnis bilden:
    In gemischter Zusammensetzung (teamunabhängig) haben die Mitarbeiter und Führungskräfte Chancen und Risiken der Veränderung herausgearbeitet und den persönlichen Nutzen diskutiert. Wesentliches Element der Diskussionen und Orientierungspunkt in Hinblick auf Umsetzungsmöglichkeiten in der Praxis waren hierbei die Leitsätze des Unternehmens. Das so herbeigeführte gemeinsame Selbstverständnis in Bezug auf zukünftige Rollen, Aufgaben, Außenwirkung etc. schaffte grundsätzliche Akzeptanz der Veränderung und Motivation der aktiven Mitgestaltung.
  • Teamspezifische Entwicklungsvorhaben festlegen:
    Die vereinbarten Entwicklungsfelder (Changefeldern der Rahmen-BSC) stellten die Teams vor unterschiedliche Herausforderungen. In Abhängigkeit der Konstellation (verschiedene Verhaltensmuster und Rollenausprägungen im Team) und der zukünftigen Aufgabenstellungen haben die Teams eigene Teamentwicklungs-BSCs vereinbart. Hierin legten sie ihre teamspezifischen Ziele, Messgrößen und Maßnahmen hinsichtlich der Rahmenperspektiven fest. Gleichzeitig verstärkte sich in diesen Team-Workshops das Zusammengehörigkeitsgefühl – gerade dadurch, dass wertschätzend über persönliche Verhaltenweisen gesprochen wurde.

Ergebnis

  • Akzeptanz für Veränderungen:
    Die Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken sowie mit dem persönlichen Nutzen führte zu einer positiven Grundeinstellung in Bezug auf das Thema Veränderungen. In Einzelgesprächen entwickelten die Mitarbeiter und Führungskräfte Ideen, die individuellen Stärken im Veränderungsprozess konstruktiv einzubringen und realisierten so persönliche Erfolgserlebnisse.
  • Teamentwicklung:
    Das gemeinsame Selbstverständnis im großen Team und in den kleineren Einheiten bildet die Grundlage der Zusammenarbeit. Notwendige Konflikte im Rahmen des Changeprozesses werden unter der Beachtung gemeinsam vereinbarter „Umgangsformen“ bearbeitet. Der Umgang miteinander ist dabei geprägt von Wertschätzung und Verständnis für die unterschiedlichen Verhaltensmuster und Situationen der Teammitglieder.
  • Nachhaltigkeit von Entwicklung:
    Durch den Einsatz der Balanced Scorecard als Entwicklungsinstrument ist gewährleistet, dass die Vorhaben planbar, messbar und steuerbar sind. Die Teams controllen ihre Entwicklung in regelmäßigen Abständen eigenständig und passen dabei auch kontinuierlich Ziele an. So lebt die Teamentwicklung im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.