Praxisbeispiele und Fallstudien
Ausgangssituation:
Die Verwaltung einer Mittelstadt (ca. 52.000 Einwohner) stellt sich der Herausforderung, die LOB einzuführen. Die Implementierung entsprechender Führungsinstrumente - vor allem Zielvereinbarungen - sollte dabei von Anfang an einen umfassenderen Charakter bekommen. Einerseits galt es, Gespräche zwischen Beschäftigten und Führungskräften zu intensivieren. Andererseits sollten übergeordnete Zielsetzungen in einem Gegenstromverfahren (top down - bottom up) entwickelt und im Rahmen der zu vereinbarenden Ziele auch mit Leben erfüllt werden.
Führungsarbeit fand bisher eher intuitiv statt und wurde dementsprechend auch sehr individuell wahrgenommen. Ein gemeinsames Verständnis von Führung, Führungsinstrumenten und Teamarbeit hat es nicht durchgängig gegeben. Die ersten Impulse für diese Diskussion sollten im Rahmen der Einführung der Instrumente gegeben werden.
Lösungsansatz:
Führungskräftetrainings und Mitarbeiterworkshops zur LOB
Die Führungskräfte haben Chancen und Risiken der LOB diskutiert. Hierbei wurden "Fallen" bei der Umsetzung erkannt und Argumentationshilfen erarbeitet. Befürchtungen konnten so bearbeitet werden und die Führungskräfte konnten sich ihrer Rolle im Prozess bewusst werden. Selbstverständlich sind die Instrumente mit viel Informationen, Übungen und Umsetzungshilfen trainiert worden.
Die Beschäftigten haben sich bei Groß-Workshops (etwa 120 Teilnehmer) im "open-space"-Verfahren mit den Instrumenten vertraut gemacht. Die eigenen Mitwirkungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten sowie die hausinterne Umsetzung standen dabei im Mittelpunkt.
Führungsworkshops zu Rolle und Verhalten
In heterogenen, nicht hierarchischen Zusammensetzungen haben die Führungskräfte die Hauptaufgaben der Führung erarbeitet. Diesen sind erst konkrete Situationen, dann Eigenschaften und zweckmäßige Verhaltensausprägungen zugeordnet worden. So diskutierten die Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen, welche Instrumente in welcher Situation hilfreich sind.
Mit Hilfe der LIFO®-Methode konnten die Teilnehmer schließlich eigene Stärken in Bezug auf die Führungssituationen noch besser verstehen und Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung für sich erkennen. So wurden sie sowohl auf das eigene Verhalten als auch das der MitarbeiterInnen sensibilisiert und konnten sich noch individueller auf die Gespräche vorbereiten.
Strategieentwicklung im Führungskreis
Die oberste Führungsebenen hat in Strategieworkshops zunächst eine grobe Richtung entwickelt, die dann Vorlage für die Zielfindung in den Fachbereichen war. Diese Oberzielthemen wurden dann durch die Fachbereiche unterfüttert und zu Oberzielen ausformuliert. Die so gebildeten Oberziele mussten selbstverständlich noch, mit der Politik rückgekoppelt und entsprechend kommuniziert werden.
Zielbildungsworkshop
Auf Anforderung aus bestimmten Abteilungen moderierte ein interner bzw. externer Moderator den Zielbildungsworkshop so, dass am Ende konkrete Ziele formuliert wurden, die aus Organisationssicht anspruchsvoll und aus Sicht der Mitarbeiter realisierbar sind. Hierbei lag ein besonderer Schwerpunkt auch darauf die Ziele mittels unterschiedlicher Messgrößenkriterien erfassbar zu machen.
Ergebnis:
Befürchtungen bei den Mitarbeitern sowie Skepsis bei den Führungskräften wurde abgebaut. In der Folge empfanden es Teilnehmer als leichter sich für künftige Zielvereinbarungsgespräche vorbehaltloser und auf Augenhöhe miteinander auf (gemeinsame) Ziele zu verständigen. Die individuell angepasste Vorbereitung und Durchführung der Gespräche und Workshops hat den Mitarbeiter gezeigt, dass es um die Intensivierung von Führungsarbeit geht und nicht nur um die Prämie. Eine Veränderung diesbezüglich war gleich erkennbar; das führte zu schnellen Erfolgserlebnissen.
Die im ersten (verkürzten) Leistungszeitraum vereinbarten Ziele konnten alle den Oberzielen zugeordnet werden. Der Nutzen der Organisation ist also direkt ableitbar gewesen. Darüber hinaus haben die Gespräche und Workshops zu einer Vielzahl von Verbesserungsideen geführt. Die Atmosphäre bezeichnen sowohl Führungskräfte alsauch MitarbeiterInnen als konstruktiv, die Inhalte als Orientierung gebend.